Business controllers en verandermanagement

7 november 2018

Door Wai Bun Tse

Een jaar geleden schreef ik een blog over of business controllers vervangen gaan worden door robots. Mijn mening was dat de menselijke factor voor de presentatie van het advies essentieel is. Wel schreef ik dat de financiële functie verandert en dat de adviesvaardigheden van een business controller belangrijker worden. In deze blog schrijf ik over een andere vaardigheid dat waarschijnlijk steeds meer van een business controller wordt verwacht: verandermanagement.

Veranderende organisaties

Tegenwoordig volgen veranderingen elkaar steeds sneller op. Naast de technologische ontwikkelingen, verandert de politiek ook steeds sneller dan voorheen, wat weer kan leiden tot wetswijzigingen. Dit heeft allemaal gevolgen voor organisaties. Naast het anders inrichten van processen of het opnieuw uitvinden ervan, kunnen zelfs reorganisaties volgen om de organisatie ‘up-to-date’ te houden.

Bij de opdrachten die ik de afgelopen tweeëneenhalf heb uitgevoerd, waren de organisaties allemaal in beweging, zelfs op meerdere onderdelen tegelijkertijd. Ik ben onder andere het volgende tegengekomen:

  • Verandering van afdelingen (ingedeeld naar beleidsvelden) naar domeinen (ingedeeld naar opgaven)
  • Het centraliseren van staffuncties
  • Samenvoegen van twee verschillende gemeentelijke diensten
  • Invoegen van een externe organisatie in een gemeentelijke organisatie

Hoewel de veranderingen allemaal van een andere orde zijn en verschillende redenen hadden, hebben ze ook minimaal één ding gemeen: ze hebben allemaal te maken met mensen. En tijdens mijn opdrachten merkte ik dat om resultaten te behalen niet alleen over inhoudelijke kennis moest beschikken, maar ook moest kunnen omgaan met mensen die in een verandertraject zitten.

Bij één opdracht had ik te maken afdelingen die werden samengevoegd, maar deze op hele verschillende manieren werkten. Een deelopdracht van mij was om nieuwe MT-rapportage te ontwikkelen en het proces voor de totstandkoming ervan. Om dat voor elkaar te krijgen, moest ik rekening houden met de verschillen van deze afdelingen en proberen om ze samen te laten werken naar een nieuwe situatie. Dat was niet erg eenvoudig, en het scheelde dat ik iets wist over verandermanagement. Hoewel verandermanagement vaak niet in de taak van een business controller zit, heeft hij/zij vaak enige kennis hierover nodig om resultaten te kunnen behalen. Om mijn mede business controller wat handvatten te bieden in verandermanagement en iets meer inzicht te krijgen over de context ervan, ga ik kort in op een theoretisch verklaring voor weerstand bij veranderingen en hoe je ermee kan omgaan.

Psychologisch contract

Mensen vinden het vaak lastig om anders te gaan werken, zeker als gevolg van een reorganisatie. Een mogelijke reden hiervoor is vanwege het psychologisch contract dat medewerker met een organisatie heeft. Volgens Makin[1] e.a., voelt een medewerker zich met een organisatie (en haar doelstellingen) verbonden. De medewerker zal dan zijn best doen om de organisatiedoelstellingen te behalen.

Als een organisatie dan verandert en de medewerker accepteert de verandering niet, dan gaat de verbondenheid verloren. De medewerker voelt dan minder de morele verplichting om een bijdrage te leveren aan het behalen van de organisatiedoelstellingen en zal dan vaak weerstand bieden tegen de reorganisatie. Het is dus belangrijk dat de medewerker die verbondenheid blijft behouden. Dit is in eerste instantie de verantwoordelijkheid van de directie, maar de business controller kan de directie daar (gevraagd of ongevraagd) advies over geven: als een reorganisatie niet succesvol is, is dat een groot risico voor het behalen van de organisatiedoelstellingen. En de business controller is degene die risico’s identificeert en adresseert. Verder kan de business controller ook op de werkvloer hierop inspelen om zijn eigen resultaten te kunnen behalen. Makin benoemt om weerstand tegen te gaan en de verbondenheid te behouden, namelijk het veranderingsproces van Lewin.

Verandermanagement volgens Lewin

De business controller moet zich er bewust van zijn dat organisaties in het algemeen juist ontworpen zijn om stabiel te blijven. Op deze manier weten de belanghebbenden (zoals de medewerkers, maar ook de samenwerkingspartners en gebruikers) wat ze aan de organisatie hebben. Het is daarom erg belangrijk om de organisatie in stappen de verandering te laten ondergaan. Hiervoor heeft Kurt Lewin het volgende proces bedacht:

  1. Ontdooien / Unfreeze
  2. Veranderen / Change
  3. Opnieuw invriezen / Refreeze

Tijdens de eerste stap is het vooral belangrijk om mensen er van bewust van te maken dat er veranderingen nodig zijn en waarom. Verder zal er ook duidelijk gemaakt moeten worden welke veranderingen er worden doorgevoerd. Naast inhoudelijke analyses en verbetervoorstellen te doen voor procesveranderingen, kan de business controller ook op de werkvloer met hun samenwerkingspartners praten over elkaars ideeën. In deze fase is het namelijk erg belangrijk dat men zich gehoord voelt. Dat hun ideeën niet altijd worden overgenomen, wordt vaak begrepen, mits duidelijk wordt gemaakt waarom voor een andere oplossing wordt gekozen. En deze boodschap moet niet één keer worden verteld, maar veel vaker. En ook nog eens in verschillende vormen. Deze stap duurt meestal het langste; je kunt pas eigenlijk door naar de volgende stap als de mensen de noodzaak van de verandering hebben geaccepteerd.

De volgende stap is de daadwerkelijke verandering waarmaken. Iedereen moet zich de nieuwe manier van werken eigen maken. De business controller kan de directie helpen door het analyseren waar in het proces het nog niet vloeiend loopt en advies geven hoe dat kan worden verbeterd. Nog beter is dat de business controller op de werkvloer bespreekt met de mensen waar ze tegenaan lopen en hun verder op weg helpt. Al is het soms voldoende om hen aan te horen en begrip te tonen.

De laatste stap is het opnieuw invriezen van de situatie. Als de vorige stappen goed zijn doorlopen, gaat dit meestal vanzelf. De nieuwe situatie zou dan business as usual moeten zijn. Belangrijk is dat er niet steeds wordt teruggekeken, de business controller kan dat faciliteren door te herhalen waar we naar toe willen (en dan heb ik minder over over de organisatietargets, maar meer over de gewenste werksituatie en manier van samenwerken).

undefined

Business controllers en verandermanagement

Hoewel het verstandig is om grote organisatorische veranderingen door een verandermanager uit te laten voeren, is het belangrijk dat business controllers kennis hebben van verandermanagement. Hiermee kunnen zij de directie helpen om haar doelen te bereiken, wat uiteindelijk de rol is van een business controller. Ook helpt die kennis bij de praktische uitvoering van de taken van de business controller. Ik hoop dat ik met deze blog enkele business controllers daarbij op weg heb geholpen.

 

[1] Makin, P., Cooper, C., Cox, C., Het psychologisch contract in organisaties, Academic Service Economie en Bedrijfskunde

Delen