Publieke waarde in de knel

Als we onder de motorkap kijken van de overheid, dan zien we dat het vaak op heel veel fronten misgaat. Als voormalig directeur van de Rekenkamer Rotterdam en Top Consultant bij Vanberkel Professionals is dit wat Paul Hofstra drijft. In zijn lange carrière zijn er twee rode draden te herkennen, namelijk zijn betrokkenheid bij de publieke zaak en zijn focus op inspectie en toezicht. Wat ziet hij als oorzaken van dit falende beleid? En vooral: hoe kan het worden verbeterd?

Twee jaar geleden nam hij afscheid als directeur van de Rekenkamer van Rotterdam en sindsdien is hij verbonden aan Vanberkel Professionals. Hier werkt hij onder andere aan de ontwikkeling van nieuwe producten, zoals de Publieke Waarde Scan (PWS). De basis van de scan is een onderzoek van de Rekenkamer Rotterdam uit 2019, een meta-analyse van bijna 100 rekenkamerrapporten waarbij honderden conclusies zijn onderzocht op terugkerende rode draden. Het is bekend dat gemeenten en andere overheden moeite hebben om doelen te bereiken en middelen efficiënt in te zetten, waardoor er ernstige belemmeringen ontstaan in het creëren van maatschappelijke meerwaarde, ofwel ‘publieke waarde’: ‘De overheid heeft als doel om publieke waarde te creëren, maar de uitvoering staat in alle overheidslagen onder grote druk en loopt op sommige punten zelfs volledig vast. Uit het onderzoek bleek dat steeds dezelfde zaken terugkeren in de gehele beleidsketen. Dit vormt de basis van het risicomodel, de Publieke Waarde Scan.’

Toenemende kloof tussen burger en overheid

‘Op basis van de zaken die steeds opnieuw terugkwamen, hebben we ons de vraag gesteld: hoe komt het nou dat de overheid soms zo slecht presteert? Slecht beleid heeft immers een grote impact op het vertrouwen van burgers en ondernemers in het functioneren van de overheid. Er is veel onderzoek naar dit gebrek aan vertrouwen gedaan, waaruit steeds opnieuw blijkt dat het vertrouwen in de overheid dramatisch laag is. Met name de Tweede Kamer, het meest zichtbare deel van die overheid, presteert in dit opzicht dramatisch slecht. Ook zijn er onderdelen binnen de overheid die heel goed presteren, zoals de rechterlijke macht en de politie, maar in algemene zin is vanuit het perspectief van de burger de (vertrouwens)relatie tussen burger en overheid niet goed.’

Op welke terreinen gaat het vaak mis?

Het gaat vaak al mis bij de opzet van het beleid en dat loopt dan in de hele cyclus door tot op het niveau van de beheersing en de aansturing van het beleid en de samenwerking met externe partners. Er zijn circa dertig onderliggende factoren onderverdeeld in een viertal categorieën die daar een rol inspelen:

# Problemen in de beleidsopzet

Onder politieke druk komt beleid vaak onder (te) grote tijdsdruk tot stand, waardoor de realisatie uiteindelijk ruim achterblijft bij de verwachte ambities. Niet een enkele keer, maar structureel, waardoor eindgebruikers zoals burgers of ondernemers langzaamaan het vertrouwen in de beleidsmakers beginnen te verliezen.

# Uitvoeringsproblemen

Wanneer je beleid maakt, dan moet je dat blijven volgen en data blijven verzamelen, anders kun je niet bijsturen. Vaak zien we dat het moment waarop het beleid is vastgesteld en overgaat in de implementatiefase, de aandacht bij de politieke organen al snel dreigt weg te zakken omdat er alweer een volgend probleem aan de politieke horizon is verschenen en er weinig belangstelling is voor problemen in de bedrijfsvoering.

# Interne samenwerking en sturing

Bij een gemeentelijke organisatie is vaak sprake van “verkokerd’ beleid”: inhoudelijke domeinen sluiten niet goed op elkaar aan of zijn zelfs tegenstrijdig. Overheidsorganisaties, of die nu decentraal of centraal zijn, zijn geneigd om vooral te sturen op de zogenaamde hard controls, zoals procesbeschrijvingen en protocollen. Een effectieve sturing dient echter altijd een combinatie te zijn van hard en soft controls, er moet sprake zijn van samenwerking en een zekere mate van vertrouwen. De wil is er om die richting uit te gaan, maar het proces verloopt erg moeizaam.

# Samenwerking met andere partijen

Gemeenten hebben veel meer te maken gekregen met gelijkwaardige partners om mee samen te werken en we zien vooral dat ze moeite hebben met het waarmaken van de regierol.

Risicomodel

Op basis van deze en andere factoren is het risicomodel gemaakt. Daardoor is vooraf duidelijk op welke punten het kan misgaan bij het vormen van nieuw beleid of bij het aanpassen van bestaand beleid. ‘Neem het uitgevoerde onderzoek naar het cultuurbeleid van een van de 100.000 plus gemeenten, waar we dit model hebben toegepast. In zeer korte tijd kunnen we een compleet onderzoek uitvoeren en aanbevelingen doen om het beleid te verbeteren, dankzij het risicomodel. Het is een snelwerkend toetsingsinstrument om een goed beeld te krijgen van de uitvoeringskracht van gemeenten, van welk beleid dan ook. Concreet komt er een verbeteragenda uit om het beleid krachtiger en effectiever te maken.’

Wat merkt de burger ervan?

‘In het voorbeeld zou het zo kunnen zijn dat meer specifieke groepen mensen naar een museum, theater of concertgebouw gaan, omdat de programmering er veel meer op gericht is. Dat is wat de burger ervan merkt. Dat hoeft overigens niet per se in de cultuurinstelling zelf plaats te vinden, dat kan ook in een straat of in de wijk waardoor kunst en cultuuruitingen naar de bewoners zelf worden gebracht. Ik noem het cultuurbeleid omdat dat vaak om de vier jaar wordt herzien. Vanuit Vanberkel Professionals wordt de scan nu breder uitgerold, zo gaan we binnenkort starten bij andere gemeenten op andere beleidsterreinen.’

Ontwikkeling

‘We zijn tevens bezig met het digitaliseren van de scan, in de vorm van een zelfassessment om op basis van de scan eenvoudiger het gesprek aan te gaan met potentiële opdrachtgevers die geïnteresseerd zijn in het versterken van de uitvoeringskracht van beleid. Gemeenten voelen immers sterk de behoefte om stappen te zetten in de richting om de verwachte toegevoegde waarde van het beleid te vergroten en dat is een hele goede ontwikkeling.’

Wil jij ook als Interim professional werken voor de publieke sector in een organisatie waarin sociale betrokkenheid en ontwikkeling centraal staan? Neem dan contact op met onze Corporate Recruiters Désirée van der Kruk (06 22 91 15 09 / d.vanderkruk@vbprofs.nl) en Ilse Stokman (06 29 48 22 24 / i.stokman@vbprofs.nl)